Функциональный бюджет формируется на основе операционных бюджетов предприятия. Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем виде набор этих функций может выглядеть следующим образом: продажи, закупки, производство, хранение, транспортировка, администрирование (управление), финансовая деятельность и инвестиционная деятельность.
Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. В функциональных бюджетах отражаются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы бизнес-процессы компании (объемы производства, цены, объемы закупок и т.д.).
Бюджет продаж.
Бюджет продаж содержит информацию о части экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Вся информация по данному бизнес-процессу, как правило, отражается в двух бюджетах: в бюджете продаж и бюджете коммерческих расходов. В бюджете продаж отражается предполагаемый объем реализации продукции, цены реализации и возможная выручка от реализации этой продукции.
Бюджет коммерческих расходов.
Он содержит информацию о показателях, в основном, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Коммерческие расходы, отражаемые в данном бюджете, включают в себя все затраты, связанные с реализацией продукции. Это и переменная часть заработной платы сотрудников отдела маркетинга, транспортные расходы, связанные с доставкой продукции потребителям, затраты на маркетинг, рекламу и т.д. Бюджет коммерческих расходов должен гарантировать выполнение бюджета продаж. Эти два бюджета должны быть взаимосвязаны между собой и любое изменение в одном из них должно приводить к корректировке показателей в другом. Формат бюджета коммерческих расходов включает следующие показатели:
1) общая величина коммерческих расходов по предприятию;
2) переменные коммерческие расходы (изменяются пропорционально изменению выручки от реализации и объема реализованной продукции);
3) постоянные коммерческие расходы;
4) удельный вес коммерческих расходов в выручке от реализации;
5) удельный вес транспортных расходов в выручке от реализации;
6) удельный вес расходов на продвижение продукции в выручке;
7) удельный вес расходов на содержание и обслуживание торговых точек в выручке;
8) рентабельность коммерческих активов.
Бюджет производства.
Вся информация об эффективности бизнес-процесса производства отражается в двух бюджетах: в бюджете производства и в бюджете производственных расходов.
В бюджете производства содержится информация об объемах производства в натуральном выражении в разрезе ассортимента выпускаемой предприятием продукции, а также информация о степени использования производственной мощности предприятия. Бюджет производства является исходным документом для оперативного управления производственными процессами. Формат бюджета производства включает следующие показатели:
1) объем производства по видам продукции;
2) процент загрузки производственных мощностей;
3) коэффициент использования оборудования;
4) уровень незавершенного производства;
5) уровень производительности труда.
Нужно обратить внимание на то, что часть показателей данного бюджета рассчитывается по продуктовым группам, а часть показателей по производственным линиям. При этом на одной линии может производиться продукция различных продуктовых групп. Поэтому такой показатель, как процент загрузки производственных мощностей не дублирует показатель коэффициент использования оборудования. Коэффициент использования оборудования показывает, насколько эффективно используются производственные линии в соответствии с планом производства. И если процент загрузки производственных мощностей меньше коэффициента использования оборудования, то значит, компания производит продукцию широкого ассортимента, но в небольших объемах. Стоимостные показатели бизнес-процесса производства отражается в бюджете производственных расходов.
Бюджет производственных расходов.
В данном бюджете отражаются все показатели, связанные с затратами предприятия на выпуск того объема продукции, который был запланирован в бюджете продаж. При этом в данном бюджете могут отражаться помимо прямых еще и косвенные расходы предприятия. Формат бюджета производственных расходов может содержать следующие показатели:
1) общая величина производственных расходов;
2) переменные производственные расходы;
3) постоянные производственные расходы;
4) процент выполнения производственных нормативов;
5) производственная себестоимость по каждому виду продукции;
6) запасы готовой продукции;
7) рентабельность производственных активов.
Бюджет закупок.
Он содержит информацию об экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс снабжения. В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса на предприятии выбирается и структура бюджета закупок. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном структурном подразделении, то разрабатывается один бюджет закупок, если в нескольких структурных подразделениях, то для каждого из них разрабатывается свой бюджет закупок. Как правило, в крупных компаниях для контроля снабженческой деятельности создается отдельная группа специалистов, занимающихся мониторингом рыночных цен и контролирующих закупочную деятельность предприятия.
Бюджет оплаты труда.
Он содержит аналитическую информацию по подразделениям, касающихся затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации, действующих в компании. В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся информация по заработной плате компании, а также должна быть отражена система ограничений по максимальному размеру постоянной заработной платы и минимальному размеру переменной части заработной платы. Формат бюджета оплаты труда может включать следующие показатели:
1) суммарный фонд оплаты труда;
2) суммарный переменный фонд оплаты труда;
3) суммарный постоянный фонд оплаты труда;
4) производительность труда;
5) коэффициент текучести кадров;
6) фонд оплаты труда в разрезе структурных подразделений;
7) фонд оплаты труда в разрезе основных бизнес-процессов.
Бюджет административных расходов.
Административные расходы являются теми расходами, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом. Считается, что административные расходы не должны превышать 5% от выручки предприятия. В противном случае они будут оказывать негативное влияние на эффективность работы предприятия. Как правило, данный бюджет включает следующие показатели:
1) суммарные административные расходы;
2) доля административных расходов в выручке предприятия;
3) административные расходы в разрезе структурных подразделений предприятия.
Чтобы составить исчерпывающий перечень функциональных бюджетов , можно рекомендовать выполнить следующие действия:
- выделить области деятельности компании;
- сформировать список функциональных бюджетов трех основных типов: доходы и расходы, движение денежных средств, натурально-стоимостные;
- проверить функциональные бюджеты на согласованность;
- показать связи между бюджетами.
Функциональные области
Можно сказать, что функциональные области - это взгляд менеджеров на бизнес, которым они управляют. А поскольку взгляды на один и тот же предмет могут быть разными, то и принципы классификации областей деятельности зачастую диаметрально противоположны, даже когда речь идет об одном и том же предприятии. Например, для производственного предприятия, самостоятельно реализующего свою продукцию, варианты выделения функциональных областей могут быть такими:
- управление производством, продажами, закупками, административными процессами;
- управление основными средствами, оборотными товароматериальными ценностями, денежными средствами, персоналом, отношениями с клиентами, отношениями с поставщиками;
- управление основной, финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью.
Подходы
Работа по определению областей деятельности - экспертная, нет строгих формализованных подходов, определяющих, какой критерий классификации выбрать. Единственное требование - удобство и понятность для той команды топ-менеджеров, которая будет работать с выбранной классификацией функциональных областей.
На что стоит обратить внимание при выделении областей деятельности:
- состав областей деятельности должен соответствовать именно тому бизнесу, который ведет компания. Звучит как само собой разумеющееся, но на практике зачастую бывают ситуации, когда это не так. Например, был прецедент, когда исключительно торговая организация выделила такую функциональную область, как «Производство», хотя по факту никакого производства не вела;
- стоит постараться достаточно широко интерпретировать те процессы, которые есть у компании. Например, если речь идет о консалтинговой фирме, то, несмотря на отсутствие процессов материального производства, у нее есть деятельность, предполагающая расходование фонда рабочего времени своих специалистов. А это не что иное, как производство - своего рода списание «сырья и материалов» в процессе изготовления конечной продукции, пусть даже эта конечная продукция представляет собой консалтинговые услуги. Другими словами, такая функциональная область как «Производство» в консалтинговой компании может быть выделена;
- составленный перечень функциональных областей должен охватывать всю деятельность компании. Например, если определены только такие области, как «Продажи» и «Производство», то, скорее всего, что-то забыто. Как минимум упущены «Закупки»;
- выделенные функциональные области не должны пересекаться. Например, если в списке появились одновременно «Производство» и «Управление персоналом», то, скорее всего, будут пересечения. Ведь есть производственные рабочие, которые явно относятся и к «Производству», и к «Управлению персоналом».
Подробнее и с примерами про функциональные бюджеты читайте в
Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget) - это совокупность бюджетов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1).
Операционные бюджеты (Operating Budgets) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.
Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.
В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.
Финансовые бюджеты (Financial Budgets) - это совокупность бюджетов, отображающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия
Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.
Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.
Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.
При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности . В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты.
В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям.
Операционный
Термины и сокращения
| Бюджет | - | сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности. |
| Бюджетирование (бюджетное управление) | - | система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. |
| Бюджет организации | - | план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов. |
| Бюджетная структура | - | иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации. |
| Операционный бюджет | - | бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности). |
| Сводные бюджеты | - | результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации. |
| Статья бюджета | - | составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа. |
| Финансовая структура | - | иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. |
| Функциональный бюджет | - | бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.). |
| Хозяйственная операция | - | простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей. |
| Центр дохода (ЦД) | - | структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью. |
| Центр затрат (ЦЗ) | - | структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты. |
| Центр инвестиций (ЦИ) | - | структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций). |
| Центр маржинального дохода (ЦМД) | - | структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности. |
| Центр прибыли (ЦП) | - | структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами). |
| Центр финансовой ответственности (ЦФО) | - | структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. |
| Центр финансового учета (ЦФУ) | - | структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину. |
1.
Общие положения
1.1. Базовые принципы
Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.
В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.
С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:
стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;
натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.
Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Доходы - увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:
по основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;
по финансовой деятельности - доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;
по прочей деятельности - доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.
Расходы - затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:
основные - затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;
накладные - затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.
Прибыль - превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.
Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.
1.2. Сфера применения
Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”.
Положение применяется для:
внутреннего использования при решении задач управления ООО ”ИнТехПроект”;
обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;
обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.
1.3. Разработка, утверждение и изменение
Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.
Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.
Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.
2. Бюджетная структура предприятия
2.1. Сводные бюджеты
В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:
Бюджет Доходов и Расходов (БДР);
Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).
БДР отражает формирование экономических результатов деятельности организации в виде прибыли или убытков. Цель его составления - управление прибыльностью/рентабельностью организации. Структура БДР должна раскрывать:
структуру (источники формирования) доходов организации;
структуру (направления расходования) расходов организации;
объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
разницу (т.е. прибыль или убытки) между доходами и расходами за период.
Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.
БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) организации.
С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:
поступление на счета/в кассы организации;
выплаты со счетов/из касс организации.
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:
направленности денежных потоков;
структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;
объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);
промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);
остатков денежных средств.
Статьи бюджета движения денежных средств
Статьи Бюджета доходов и расходов
| Наименование |
| 1. Доходы от основной деятельности |
| 1.1. Доходы от продажи товаров |
| 1.2. Доходы от реализации услуг |
| 1.3. Доходы от продажи продукции |
| 2. Прямые производственные расходы |
| 2.1. Прямые материальные расходы |
| 2.2. Заработная плата основных производственных рабочих |
| 3. Накладные расходы |
| 3.1. Заработная плата административно-управленческого персонала |
| 3.2. Начисления на зарплату администрации |
| 3.3. Амортизация общехозяйственных основных фондов |
| 3.4. Представительские и командировочные расходы |
| 4. Доходы от финансовой деятельности |
| 4.1. Положительные курсовые и суммовые разницы |
| 4.2. Проценты депозитных вкладов |
| 4.3. Проценты по займам выданным |
| 5. Расходы по финансовой деятельности |
| 5.1. Отрицательные курсовые и суммовые разницы |
| 5.2. Оплата расчетно-кассового обслуживания |
| 5.3. Проценты по кредитам и займам полученным |
| 6. Доходы от прочей деятельности |
| 6.1. Пени и штрафы полученные |
| 7. Расходы по прочей деятельности |
| 7.1. Пени и штрафы уплаченные |
| 7.2. Выплаты в возмещение вреда |
| Наименование |
| 1. Поступления |
| 1.1. Поступления от основной деятельности |
| 1.1.1. Поступления от продажи товаров |
| 1.1.2. Поступления от продажи услуг |
| 1.1.3. Поступления от продажи продукции |
| 1.2. Поступления от финансовой деятельности |
| 1.2.1. Кредиты и займа |
| 1.2.1. Проценты по займам выданным |
| 1.3. Поступления от прочей деятельности |
| 1.3.1. Штрафы и пени полученные |
| 2. Выплаты |
| 2.1. Выплаты по основной деятельности |
| 2.2.1. Сырье и материалы |
| 2.2.2. Заработная плата |
| 2.2.3. Начисления на заработную плату |
| 2.2.4. Оборудование и нематериальные активы |
| 2.2. Выплаты по финансовой деятельности |
| 2.2.1. Погашение кредитов и займов |
| 2.2.2. Проценты по кредитам и займам |
| 2.3. Выплаты по прочей деятельности |
| 2.3.1. Выплата неустоек и штрафов |
| 2.3.2. Выплаты в возмещение вреда |
Функциональные бюджеты позволяют управлять отдельной областью деятельности организации, границы которой определяются процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеримый в натуральном или стоимостном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям сводных бюджетов для правильной консолидации финансового результата.
Распределение «Процессы – функциональные бюджеты»
| Функциональный бюджет | Процесс |
| Бюджеты расчетов | |
| 1. Бюджет расчетов с поставщиками | |
| 2. Бюджет расчетов с покупателями | |
| 3. Бюджет расчетов по заработной плате | |
| 4. Бюджет расчетов по налогам | |
| Натурально-стоимостные бюджеты | |
| 1. Бюджет продаж | A3 Продвижение и продажи |
| 2. Бюджет остатков готовой продукции | |
| 3. Бюджет выпуска готовой продукции | |
| 4. Бюджет производства | A4 Производство |
| 5. Бюджет закупок | A2.1 Воспроизводство инструмента |
Загрузка...